Valor Econômico - 08/03/2013
Ângela Antonioli Pêgas
Mais mulheres passam a ocupar posições executivas e as empresas estão mais preparadas para ajustes que por isso sejam necessários
A necessidade de se promover um ambiente corporativo ou, de uma
forma geral, de trabalho, em que a diversidade está presente é
amplamente defendida pelos líderes de negócios. A controvérsia em torno
do tema não é mais o porquê da diversidade, mas como torná-la uma
realidade com benefícios quantificáveis para as organizações e,
individualmente, para as pessoas que delas fazem parte. O aspecto
gênero também deixou de ser o maior desafio quando se fala em
diversidade. A participação das mulheres em posições executivas tem
aumentado gradativamente e as companhias estão mais preparadas para os
ajustes que porventura decorram desse crescimento. Em contrapartida,
outras dimensões de diversidade são igualmente importantes e de mais
complexa implementação. O que fica extremamente claro é que diversidade
de nada adianta se não houver inclusão.
Em pesquisa realizada no ano passado pela Egon Zehnder, foram
entrevistados 511 líderes de empresas de vários países e diferentes
setores sobre como eles abordam diversidade e inclusão e se esses temas
têm impacto positivo nas suas companhias e em suas vidas. Quase por
unanimidade, 96% dos executivos ouvidos responderam que trabalhar em um
ambiente com diversidade tem importância do ponto de vista pessoal.
Acreditam que a diversidade amplia seus horizontes, fomenta discussões
mais estimulantes e, finalmente, melhora a qualidade de suas decisões,
gerando novas ideias e soluções.
Um expressivo número, 80% desses executivos, reportou que os
ambientes em que hoje operam promovem aspectos de diversidade. Um
minoria acredita que a implementação da diversidade, embora de forma
geral positiva, pode ocasionar alguns efeitos colaterais não
desejáveis, como discriminação positiva, tomada de decisão mais lenta
ou custos adicionais.
Mas o que é inclusão? Inclusão no ambiente de trabalho significa
integrar colegas com características diversas nos processos formais das
organizações em que estão inseridos, mas igualmente nos processos
informais e nas relações sociais oriundas daquele círculo. Significa
aceitar as diferenças e tirar o melhor proveito delas. As diferenças,
aqui, não são apenas os aspectos demográficos, mas qualquer elemento
que o grupo não compartilhava anteriormente. A falta de inclusão pode
afetar o ânimo da organização, levando a um maior "turnover" e mais
baixa performance.
Na pesquisa, fica claro que as organizações têm focado seus esforços
de diversidade principalmente na inclusão de mulheres em seus quadros.
Aproximadamente 53% dos executivos entrevistados dizem acreditar que
houve bom progresso quanto à inclusão do sexo feminino. Porém,
progressos bem mais tímidos são percebidos em relação à inclusão de
outros ângulos de diversidade. Os aspectos mais desafiadores continuam
sendo demográficos: menos de um terço dos entrevistados enxergam
evolução consistente em diversidade étnica, de idade, orientação sexual
ou de pessoas com deficiências. Entretanto, igualmente preocupante é a
dificuldade de fomentar a inclusão da pluralidade de perspectivas e
formas de pensar, de nacionalidades, de formação acadêmica, e de
profissionais experimentados em um segmento de indústria distinto
daquela contratante. A inclusão de uma forma diferente de pensar dentro
do grupo é, sem sombra de dúvida, uma das armas mais poderosas para
estimular inovação e impedir que as companhias permaneçam impotentes
ante as novas demandas da sociedade. Um exemplo é a rápida transformação
do mercado consumidor, com crescente exigência para atenção ao detalhe
e possibilidade de customização mesmo em produtos massificados (áreas
em que as mulheres navegam muito bem), além, obviamente, de uma
importância cada vez maior dos países ditos emergentes, com uma onda
gigante de novos consumidores, e do público feminino na decisão de
compra. Esse cenário demanda que os executivos entendam em profundidade
as circunstâncias locais e esses consumidores. Nada melhor para isso
do que ter em seus quadros, em posições de liderança, representantes
desses grupos, totalmente integrados e com poder de decisão.
Em recente artigo publicado na revista "The Focus", Michel
Deschapelles, Laurence Monnery, Edwin Smelt e Catherine Zhu chamam
atenção para práticas efetivas para a inclusão. Primeiramente, é
essencial o comprometimento total das principais lideranças da
organização. Essas pessoas devem incorporar comportamentos que fomentem
diversidade e devem se tornar verdadeiros modelos no ambiente de
trabalho. Além disso, avaliações periódicas dos executivos devem
considerar sua habilidade de aceitar o novo e o diferente. Essa
competência é tão mensurável quanto orientação para resultado ou
liderança de equipes. Executivos com avaliações insatisfatórias em
inclusão aceitam outras culturas ou pontos de vista, mas não têm
atitudes proativas em relação ao tema. Já executivos com essa
competência bem desenvolvida entendem o poder da diversidade
internamente e junto aos seus clientes. Também agem como facilitadores e
educadores dentro da companhia, sendo capazes de minimizar conflitos e
guiar as opiniões diferentes em torno de um objetivo comum. Também na
definição de promoções as companhias devem considerar se o executivo em
questão possui essa competência. Finalmente, é essencial que a
companhia proporcione a todos os executivos, nos seus primeiros 90 dias
na organização - período crítico de adaptação - uma integração bem
planejada, apresentando um sólido mapeamento de sua cultura,
introduzindo-o aos principais interlocutores e oferecendo um ambiente
aberto a perguntas. Isso se torna ainda mais importante se essa pessoa
tiver um perfil distinto do predominante naquele ambiente. A perda desse
profissional pela falta de inclusão resulta não apenas em custos
adicionais para a companhia, mas, eventualmente, também pode gerar uma
reputação negativa.
A diversidade deve ser abraçada em sua totalidade, muito além da
questão do gênero. A diversidade feminina no ambiente de trabalho é só o
primeiro passo num processo mais amplo de inclusão. Os frutos serão
diretamente proporcionais às expectativas que tivermos em relação ao
tema. Se, como resultado da diversidade, esperarmos somente responder
às exigencias legais e de "compliance" no mundo corporativo, muito
pequena será a evolução em termos de inclusão e, consequentemente,
limitados serão os avanços para um melhor ambiente de trabalho que
levam a alta performance.
Ângela Antonioli Pêgas é sócia da Egon Zehnder, líder da prática de desenvolvimento de liderança
